Şirketlerde Değişimi Nasıl Yönetiriz?

Daha önce çalıştığınız şirketlerde hiç ‘Değişim Yönetimi’’ projelerinin içinde yeraldınız mı? Peki deneyiminiz nasıldı? Şirket bu projeyle birlikte istediği yönde bir değişimi elde edebildi mi? Yoksa proje başladıktan bir süre sonra hatta yıllar sonra eskiden bu şirket daha iyiydi söylemleri mi duyulmaya başlandı?

Değişim en temelde; şirketi daha karlı ve efektif hale getirmek için operasyonel ve teknik süreçleri iyileştirmek, çalışanların yönetim becerilerini arttırmak, iş yapış biçimlerini iyileştirmek olarak tanımlanabilir ama bu başta belirttiğim gibi bu çok temel bir tanım olacaktır. McKinsey tarafından yapılan araştırma değişim süreçlerinde şirketlerin yüzde 70’inin başarısız olduğunu ve başarısızlığın yüzde 50 oranında başlangıç safhasında gerçekleştiğini ortaya koymuştur. Başarılı olan projeleri diğerlerinden ayıransa hiç de teknik konular değil; fark liderlik ve yönetim tarzından kaynaklanıyor. Liderlerin mevcut durum analizini sadece rakamsal verilere dayandırması analizi eksik kılıyor zira ekipler açısından değerlendirildiğinde başarıyı baltalayan genellikle sosyal ve psikolojik nedenler oluyor.

Sizce değişim girişimlerinin daha başlangıçta başarısız olmasının nedenleri neler olabilir?

1-Ekipmanı değiştirmek, varolan normlar yerine yenilerini getirmek, yeni kararları merkezden planlamak ve yürülüğe girmesini sağlamak değişimi getirmiyor.

2-Organizasyonun ve çalışanların kendi nedenlerini bulmadığı bir değişim yönetiminin içi dolu olmuyor.Yetkinlik setleri, uzman geliştirme programları bunun üzerine design edildiğinde bir etki yaratıyor.

3-Üst yönetimin desteklemediği, sahip çıkmadığı bir değişim yönetemi projesi bir etki yaratmıyor. Değişim yukarıdan aşağıya doğru etkisini gösteriyor.

Değişim yapmak değil kültürel olarak başka bir yere evrilebilmekle yani ‘’olmak’’la ilgili bir kavram. Değişimin adımları Kotter’den aldığımız ilhamla aşağıdaki gibi özetlenebilir.

• Değişimin gerekliliğini tüm ekibe anlatın. Değişimin gerekliliği mantıksal çıkarımlarla ekibe anlatıldığında bu yine yeterli olmuyor ekibin değişimin gerekliliğine kalben ikna olması, inanması gerekiyor.

• Değişimin olabilmesi için şirkette bunu destekleyen değişim mimarları olması gerekiyor

• Şirketi ayakta tutan değerler neler, bugün artık işe yaramayan değerler neler bu soruların yanıtlanması gerekiyor?

• Bugün şirketi ayakta tutan inanç ve varsayımlar ve bugün artık işe yaramayan inanç ve varsayınlar neler bunların bilinmesi gerekiyor.

• Vizyon’un gerçekçi, anlaşılır, çalışanlar tarafından inandırıcı bulunması gerekiyor, çalışanlar kendi kişisel vizyonlarını bu şirket vizyonunda gerçekleştirebilecek bir iklime sahip olmalılar. İyi bir iklim değişim yönetiminin anahtar noktası bu nedenle liderlik ve yönetim tarzı; değişim yönetimi projesinin de başarılı yada başarısız olup olmayacağını belirliyor.

• Değişimin sağlıklı gelişimi için başlangıç noktası iyi tanımlanmalı. Nerdeyiz ve nereye gitmek istiyoruz sorusunun yanıtı net olmalı ve bu yolculuk çalışanlar tarafından da desteklenmeli.

• Ulaşılmak istenen vizyon için hangi yetkinlikler gerekli belirlenmeli.

• Gerçek değişim geri bildirim alarak, şeffaflığın olduğu bir ortamda olur. Şirket içinde negatif konuşmalar var mı? Şirketin vizyonu belliyken tersine inanç ve değer kalıpları neler? Şirket çalışanlarının bilinç seviyesi şirket vizyonunu destekliyor mu bu konularda açık kapı toplantıları düzenlenmeli.

• Şirket içinde iletişim nasıl? Çalışanları ne motive ediyor? Gözle görünen davranış kalıpları neler? Zorbalık, Mobbing var mı? digital anketler yoluyla geri bildirimler alınıyor mu?

• Teşekkür, takdir, kutlama kültürü çalışıyor mu? Bunun için hedefler küçük parçalara ayırılıp teşekkür takdir, kutlama kültürü ile gelişim ve ilerleme fazları destekleniyor mu?

• Hatalardan öğreniliyor mu? pes etmek yerine adımlar yeniden tekrarlanıyor mu?

• Değişimin kültür olarak yerleşmesi için tekrar tekrar gelmek istediğiniz noktaya her alanda ulaşıldığından emin oluncaya dek kontroller yapılıyor mı?

• Şirketin ulusal ya da uluslararası ölçekte nerede olduğunu ve nereye gitmek istediğini biliyor mu? bundan sonra da müşteri odaklılık, inovasyon, çeviklik ve sürdürülebilirlik konularından hangisine odaklanacağını belirledi mi? Nereden başlanacağı bu 5 konudan birine odaklanarak belirlenir. Bazen 2 konu üzerine de aynı anda çalışılabilir. Ancak çok fazla konuya aynı anda odaklanmak kafaları karıştırır.

Değişime Direnç:

Değişimin mimarları liderleri arasından çıkar dolayısıyla değişim elçileri bu gruptan seçilmeli ve karşı cepheden seçilmemelidir. Diğer iki grubun ihtiyacı olansa doğru modeller oluşturulması ve doğru sorgulamalarla değişimin ikna edici bir şekilde anlatılması. Amaçsa tüm çalışanların şirket vizyonunda birleşmesi ve her birinin değişim mimarı olmasını sağlamak.

En iyi müşteri deneyimlerinin direkt müşteriyle etkileşime girerek hizmet süreçlerini oluşturan şirketlerde oluşturulmuş modeller olduğunu görüyoruz. En iyi değişim hikayeleri de tabanın fısıltılarını dinleyerek yapılan projeler. Tepeden oluşturulan değişim projelerinin yeterince sahiplenilmediği, eleştiriye daha fazla açık olduğu, uygulamada da sıkıntılarla daha fazla karşılaştığını görüyoruz.

Sonuç olarak; yüzünü büyümeye dönmüş şirketler ya da mevcut büyüklüğünde kalmayı hedefleyen şirketler için; değişimi projelendirmek yerine rutin haline, hayatta kalmanın olmazsa olmaz yolu yani hayatın bir parçası haline getirmek günümüzün hareketli dünyasında daha mantıklı görünüyor. Bu yönüyle bakıldığında değişim bir yönetim anlayışı olarak benimsendiğinde şirkette de kültür haline gelmesi daha mümkün. Aksi halde değişim yönetimi projeleri ekiplere yüklenen bir yük, yıkıcı ve moral bozucu sonuçlara dönüşen çabalar olarak kalabiliyor.